Банк, в который поверили: с 9 до 29 млн пользователей за год

Ozon Банк — финтех-направление Ozon и один из ключевых активов экосистемы. Я подключился на стадии MVP: приложение появилось из объединения двух дочерних банков Ozon в один продукт, и за ним стояли только черновые наработки, а не зрелый интерфейс.

Главный барьер был не в интерфейсе, а в восприятии. Пользователи считали Ozon Банк «картой для Ozon» — бонусом к маркетплейсу, а не самостоятельным банком. На деле это полноценный банк с картой «Мир», которой платят где угодно, с переводами и накопительными счетами.

Работал в связке с продакт-оунером, бизнес- и системным аналитиками, вторым дизайнером, UX-исследователями и командой фронта и бэка. Процесс — Agile, спринты по две недели.

• Исследования. Качественные и количественные опросы, коридорные тесты, глубинные интервью совместно с UX-исследователем
• Гипотезы и метрики. Формулировал гипотезы по результатам анализа, валидировал с ПО, следил за DAU/MAU, конверсией в открытие счёта, retention, CSI и NPS
• Прототипирование. Кликабельные прототипы для тестов на пользователях — до того, как задача попадала в разработку
• Дизайн-система. Расширял библиотеку компонентов на гайдах и документации Ozon — готовой системы под новый продукт ещё не было
• Передача в разработку. Описывал состояния элементов и сценарии, проводил дизайн-ревью после каждой сборки

Задачи приходили от бизнеса на PBR, где мы декомпозировали их в бэклог. Дальше я проверял гипотезу исследованием до того, как она превращалась в макет: не тратить бюджет разработки на то, что можно отсечь на уровне прототипа.

Задача от бизнеса — рост конверсии в оформление карты — оказалась больше одной фичи. Мы декомпозировали её на несколько этапов и начали с самого дешёвого исследования.

• Недоверие и неопределённость. Непонятно, можно ли платить картой вне Ozon, какие переводы доступны и насколько это «настоящий» банк
• Один способ оформления. Карту привозил курьер — модель как у Тинькофф, но она сама по себе сужала аудиторию
• Отставание от рынка. Не было оплаты по QR-коду, хотя пользователи уже считали её нормой
• Пустой онбординг. Интерфейс не отвечал на вопросы, которые у человека возникают раньше, чем он откроет FAQ

Начал с конкурентного анализа — самого дешёвого способа понять, как рынок уже решил похожие задачи у прямых и косвенных конкурентов.

1. Конкурентный анализ. Как прямые и косвенные конкуренты закрывают эти же сценарии
2. Глубинные интервью и количественные опросы. Вместе с UX-исследователем — выявляли страхи, которые останавливают людей перед оформлением карты
3. CJM. Собрали путь пользователя и отметили на нём болезненные участки
4. Анализ отзывов в сторах и drop-off воронки. Отдельный источник сигналов, который не зависел от того, что люди говорят в интервью

На интервью UX-исследователь вёл сценарий и разговор, а я фиксировал инсайты рядом. Отдельная роль модератора освобождала меня от того, чтобы одновременно вести диалог и анализировать ответы — и давала более чистые наблюдения.

«Когда я устанавливаю банковское приложение, я хочу понять, можно ли ему доверять, чтобы решить, стоит ли открывать счёт»

Первое решение закрывало не интерфейс, а доверие. На входе в приложение, ещё без карты, у человека есть конкретные вопросы: можно ли переводить за рубеж, что умеет карта Ozon, как вообще работают переводы.

Вместо раздела «Вопросы и ответы», в который нужно отдельно зайти, я вывел те же ответы в формате stories на входе в онбординг — отвечаем на конкретные вопросы из интервью, а не ждём, что пользователь сам пойдёт их искать.

Решение проверяли не как разовую фичу: это была гипотеза из общего списка, которую мы заранее брейнштормили с продакт-оунером и фиксировали в формате джобсов и юзер-сторис с описанными юзкейсами.

Самое весомое решение по влиянию на рост. До него карту оформляли только через курьера — удобно части аудитории, но не всем, и это ограничивало масштаб.

Нативной рекламой для банка был сам Ozon: пользователи регулярно приходят в ПВЗ за покупками. Из интервью мы увидели, что часть людей не хотят ждать курьера дома, но готовы оформить карту заодно, пока забирают заказ.

Канал оформления расширился, а не заменился: курьер остался для тех, кому так удобнее, а ПВЗ добавил путь, завязанный на привычное поведение аудитории Ozon. За год после запуска 40% новых карт оформлялись именно в ПВЗ.

Пользователи сами писали нам, чего не хватает — прямо в отзывах в Apple Store: «введите QR-код». Я собрал эти отзывы и принёс их как аргумент.

Дальше — пять дополнительных респондентов с прямым вопросом: каким способом удобнее платить? Ответ совпадал: «захожу в приложение, нажимаю на кнопку — оплачено». С этим набором фактов решение перестало быть предметом спора.

Когда приходишь со скриншотами отзывов и результатами опроса, а не с «мне кажется», стейкхолдеру нечем это оспорить.

QR-оплата довела продукт до базового рыночного стандарта финтеха — то, что конкуренты уже умели, а Ozon Банк ещё нет.

Параллельно с продуктовыми доработками запустили акцию на рост числа оформленных карт: розыгрыш 100% кэшбэка среди 200 победителей.

Ключевым было не приглашение «поучаствовать в розыгрыше» — такая рамка сразу вызывает настороженность. Условие сформулировали как действие: оформи карту и совершай покупки на любую сумму, чтобы получить шанс на кэшбэк до 100 000 ₽.

По опросу 60% респондентов сказали, что готовы участвовать именно в такой механике — и дальнейшие данные это подтвердили.

Не всё, что казалось очевидным, подтвердилось на пользователях — и это тоже часть процесса.

Из-за промо-баннеров история операций на главном экране уезжала вниз. Я предложил временное решение: вывести отдельный экран уведомлений, который попутно показывал бы и историю операций — по аналогии со значком колокольчика в Сбере, которым я сам привык пользоваться.

На тестировании дал пользователям задачу «найдите историю операций» на кликабельном прототипе. Никто не связал её с значком колокольчика — все начинали листать главный экран в поиске списка.

Личная привычка — не аргумент для чужого продукта. Дешёвый тест на прототипе до разработки избавил от дорогой ошибки в проде.

Критерии успеха фиксировали на этапе постановки задачи вместе с ПО и бизнес-аналитиком: не «конверсия низкая», а конкретная цифра и метрика, по которой её меряем.

1. Метрики до запуска. DAU/MAU, конверсия в открытие счёта, retention — и отдельно CSI/NPS через форму в приложении
2. Таргеты незавершённых сценариев. По кликам внутри приложения смотрели, на каком шаге пользователь выходит, чтобы находить проблемные места
3. A/B по регионам. Сначала Москва и Петербург, а не вся аудитория сразу — риск сбоя или провала ограничен
4. Полный релиз или возврат к исследованию. Если регион показывал нужные цифры — раскатывали на всех; если нет — разбирали, на каком этапе гипотеза не подтвердилась

С разработкой передавал не только макет, но и кликабельный прототип — тот же, на котором уже тестировал решение. Вопросы «а что будет, если нажать сюда» закрывались в прототипе, а не в переписке.

За год аудитория банка выросла с 9 до 29 млн пользователей — выше целевого показателя по росту клиентской базы. Часть роста — прямой эффект расширения каналов оформления и снижения барьеров онбординга.

Выросли транзакционная активность пользователей и объём средств на счетах — показатели, которые бизнес не декларировал как цель года, но которые выросли вместе с доверием к продукту.

Через год фокус бизнеса остался на одной метрике — росте базы, хотя продукт уже перерос стадию чистого MVP. Я решил, что дальше хочу расти туда, где можно влиять на продукт шире, чем одна конверсия, и ушёл.

Личная привычка дизайнера — не аргумент. Аргумент — тест на пользователях, который можно показать стейкхолдеру и не услышать в ответ «мне кажется иначе».

• Самое дорогое решение не обязано быть самым правильным. Курьер казался премиальным сервисом, а ПВЗ дал кратный эффект на канал оформления
• Доверие — отдельная метрика. Пока пользователь не верит, что банк настоящий, остальные улучшения интерфейса работают хуже
• Кликабельный прототип экономит время двоих. Разработчик проверяет сценарий сам, а не ждёт ответа в переписке
• Рост базы — не единственный сигнал здоровья продукта. Без ощущения, что меняешь продукт качественно, а не только количественно, расти как дизайнеру сложнее